Strategi Parenting pada Perushaan Farmasi
Awal 2020
Menteri BUMN Erick Thohir (ET) menyampaikan sentilannya kepada Telkom yang
dinilai hanya mengandalkan pendapatan dari anak usaha yaitu PT Telkomsel.
Kontan hal tersebut ramai diberitakan oleh media. Memang kalau kita
lihat laporan keuangan Telkom pada kuartal III-2020, terlihat kontribusi
terbesar berasal dari Telkomsel yaitu sebesar 73,2% dari total pendapatan
Telkomsel. Hal inilah yang disorot oleh Menteri BUMN.
ET menyayangkan
Telkom yang memiliki infrastruktur tetapi tidak dimanfaatkan dengan baik. Lebih
lanjut ET berharap ditengah perkembangan bisnis digital yang pesat ini,
Telkom sebagai induk dapat lebih berperan untuk menciptakan nilai tambah untuk
bisnisnya yaitu dengan dengan memanfaatkan infrastruktur yang ada untuk
mengembangkan bisnis cloud dan database sehingga terscipta value
creation.
Merespon
pernyataan Menteri BUMN, manajemen Telkom menyampaikan bahwa sebenarnya sejak 2018
telah menerapkan strategi parenting (induk usaha) yang berperan dalam
'mengasuh' entitas anak melalui berbagai aktivitas seperti kontrol keuangan,
kontrol strategis hingga perencanaan level strategis.
Kalau kita lihat
lanskap bisnis perushaan-perusahaan besar di Indonesia, terutama grup
konglomerasi, sebagian besar telah menerapkan strategi parenting dan dapat
dikatakan cukup berhasil mengembangkan multi-bisnis mereka. Sebut saja misalnya
Grup Salim, Grup Sinarmas, Grup Astra dan lain sebagainya. Rata-rata bisnis
mereka terdiversifikasi ke dalam banyak bisnis yang berbeda-beda.
Lantas bagaimana
penerapan strategi parenting ini ada perusahaan-perusahaan farmasi di
Indonesia? Setidaknya ada 2 perushaan farmasi nasional yang dapat dikategorikan
perusahaan multi-bisnis. Pertama adalah Kalbe
Farma dan yang kedua adalah Kimia Farma. Keduanya memiliki unit bisnis dan
beragam entitas yang menggerakan roda perusahaan masing-masing.
Kalbe Farma mengintegrasikan
semua value chain (SBU dan entitas anak usaha) mereka yang bergerak di bidang farmasi, makanan dan
minuman kesehatan, distibutor farmasi (Enseval) dan alkes, Rumah sakit (Mitra
Keluarga), Apotek & Klinik (Mitra Sana), aplikasi klikdokter.com yang didukung
oleh corporate function di induk perusahaan yang kuat dan profesional.
Berdasarkan laporan tahun 2019, berikut kontribusi penjualan Kalbe Farma Grup dari beberapa Divisi bisnis : Penjualan Divisi Obat (generik & etikal) menyumbang 22,8%; Penjualan bersih Divisi Produk Kesehatan (OTC&minuman energi) menyumbang 15.3%; Divisi Nutrisi (susu, snack dan suplemen) menyumbang 29,3%; Distribusi dan Logistik menyumbang 32,6%; Penjualan Kalbe Internasional menyumbang 5,2% terhadap total penjualan tahun 2019.
Secara kinerja keseluruhan sepanjang tahun
2019, Kalbe Farma membukukan Laba bersih sebesar Rp2.5 triliyun, didukung oleh
penjualan bersih sebesar Rp22.6 Triliyun.
Sedangkan Kimia
Farma (KF) sebagai salah satu BUMN Farmasi terbesar di Indonseia di tengah ketatnya
persaiangan bisnis farmasi, berupaya untuk tetap eksis dan memenangkan persaingan
dan semakin memperkokoh posisinya. Hal ini terlihat dari langkah ekspansif KF
dengan strategi baik secara organik maupun non-organik untuk mendongkrak pertumbuhan
bisnis serta diharapkan menjadi leading integrated healthcare provider of
choice di tahun 2022.
Salah satu langkah besar yang dilakukan KF di tahun 2019 mengakuisisi PT Phapros yang ditujukan untuk menciptakan sinergi dan dapat mendorong efisiensi biaya operasional dan distribusi barang, meningkatkan diversifikasi portofolio produk, serta memperkuat jaringan produksi.
Selain itu
juga dilakukan pengembangan infrastruktur dari hulu hingga ke hilir, seperti
penguatan kemampuan riset dan pengembangan, pembangunan dan revitalisasi
fasilitas produksi, penguatan jaringan dan infrastruktur supply chain,
pengembangan jaringan distribusi dan logistik, penambahan dan reformat outlet
apotek, klinik, laboratorium klinik, penguatan dan pengembangan digitalisasi
(termasuk pengembangan e–commerce) dengan penyiapan infrastruktur Teknologi Informasi.
Berdasarkan laporan keuangan Kimia Farma tahun 2019, pencapaian kinerja Laba Bersih sebesar Rp15..8 Miliar turun 97,03% dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp535 miliar. Hal ini disebabkan oleh tidak tercapainya target penjualan yang memiliki potensi marjin kotor cukup signifikan, kenaikan beban usaha untuk mempersiapkan pencapaian penjualan yang agresif, kenaikan beban keuangan dari Investasi/ Capex dan tidak tercapainya target penerimaan Piutang.
Selain itu, proyek
pengembangan pabrik bahan baku obat dan perluasan jaringan ritel farmasi di
Arab Saudi belum memberikan kinerja laba yang positif hingga tahun 2019. Meskipun
pencapaian EBITDA relatif masih cukup baik, yaitu sebesar Rp. 695 miliar.
Dari data kedua
perusahaan farmasi multibisnis di atas, terlihat kedunya memiliki portofolio
bisnis dan portofolio produk yang mirip namun ternyata kinerja keduanya berbeda
untuk tahun 2019. Menarik untuk melihat keduanya memakai kacamata atau
pendekatan corporate strategy. Apakah keduanya sudah menerapkan strategi
parenting? Apa yang menjadi karakteristiknya?
Sebenarnya
apa itu strategi parenting? Perusahaan seperti apa yang dapat menerapkannya?
Dan apa manfaatnya?
Sebagai induk, dalam menetapkan strategi untuk menciptakan sinergi antar entitas anak atau unit bisnis, menetapkan key performance indikator (KPI) untuk setiap entitas anak atau unit bisnis hingga memonitor dan mengevaluasi kinerja keuangan portofolio bisnisnya. Tetapi strategi perusahaan harus lebih dari sekedar agregasi dari strategi bisnis ini.
Para praktisi korporat penting untuk
memahami strategi parenting implisit saat ini dari perusahaan mereka, menilai
kinerjanya dan menyesuaikannya untuk meningkatkan penciptaan nilai bersih
perusahaan.
Untuk mencapai parenting
advantage, karakteristik perusahaan induk harus sesuai dengan faktor
penentu keberhasilan bisnis dan kebutuhan spesifik mereka. Dengan cara ini,
keunggulan parenting harus menentukan di mana kegiatan operasional perusahaan
menginvestasikan sumber daya keuangan dan manajerialnya dan bagaimana induk
perusahaan mempengaruhi unit bisnis yang dikendalikannya.
Kriteria utama
dari parenting advantage adalah kompetensi dan kapabilitas yang
ditawarkan oleh perusahaan induk; kebutuhan unit bisnis; dan nilai yang
diciptakan untuk unit bisnis oleh aktivitas induk perusahaan. Konsep ini
berakar pada teori competitive strategy (Porter, 1985) dan the role of the
center (Chandler, 1962).
Pada beberapa perusahaan yang menerapkan strategi parenting dengan membentuk Direktorat khusus yang mengurusi strategic portfolio antara lain fungsinya corporate strategy planning, portfolio & synergi, integrated portfolio management dan strategic investment.
Ini penting
untuk mengawal agar induk perusahaan dapat menciptakan nilai bagi bisnisnya
adalah kesesuaian antara karakteristiknya dan kebutuhan bisnisnya dengan
mendorong keputusan strategis yang lebih baik daripada unit bisnis sebagai
entitas yang berdiri sendiri. Karena sub-unit individu dalam portofolio
perusahaan umumnya dibedakan oleh faktor keberhasilan, potensi pengembangan,
dan tantangan yang berbeda. Kantor pusat perusahaan harus menjadi induknya
secara individual, dengan fokus pada kebutuhan khusus mereka.
Dalam hal perusahaan farmasi, dapat diterapkan strategi parenting dengan peran perusahaan induk dapat menambah nilai pada unit bisnis dengan mendorong keputusan strategis yang lebih baik daripada unit bisnis sebagai entitas yang berdiri sendiri secara individual. Berikut beberapa panduan dan dukungan strategis yang penting diperthatikan untuk mendorong kinerja perusahaan :
- Strategic direction, yaitu perusahaan induk dapat membuat visi bisnis tertentu, merumuskan tujuan top-down, dan merancang peta jalan pengembangan yang unggul untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dan meningkatkan posisi pasar, pendapatan dan potensi penciptaan nilai.
- Strategic expertise, yaitu unit bisnis dapat didukung oleh perusahaan induk dengan keahlian strategis tertentu misalnya transfer kompetensi, berbagi keahlian khusus industri, dukungan dengan pengalaman dalam situasi dan tantangan strategis tertentu seperti internasionalisasi bisnis atau pengenalan proses inovasi produk baru.
- Business development and growth, perusahaan induk dapat memberikan dukungan pada pengembangan bisnis dan pengelolaan pertumbuhan. Mereka dapat memanfaatkan kemampuan mereka untuk secara aktif mempromosikan proyek merger dan akuisisi, mengembangkan opsi pertumbuhan organik baru, atau membantu unit bisnis mereka untuk melepaskan aset non-inti atau berkinerja rendah dengan keterlibatan aktif dalam uji tuntas, proses kesepakatan.
- Resource allocation, perusahaan induk dapat menciptakan pasar modal internal yang efisien dan dapat menambah nilai dengan mendistribusikan modal yang tersedia secara lebih efektif di antara unit bisnis mereka daripada pasar modal eksternal (efek 'uang pintar'). Dua mekanisme menjelaskan efek ini: Pertama, perusahaan induk dapat bersikeras untuk melihat aktivitas unit bisnis, yang memungkinkan perkiraan pengembalian masa depan yang lebih akurat daripada yang dapat dicapai investor eksternal. Kedua, perusahaan induk memiliki kemampuan untuk menggunakan pengetahuannya tentang tingkat laba yang diantisipasi di masa depan untuk mengambil modal dari unit yang berkinerja buruk dan untuk mengabdikannya kepada yang berkinerja lebih baik.
- Protection from capital markets, unit bisnis yang menjadi bagian dari portofolio korporat dapat memperoleh lebih banyak perlindungan dari tekanan pasar modal eksternal daripada pesaing mereka yang berdiri sendiri. Perlindungan ini memungkinkan bisnis untuk mengambil perspektif jangka panjang ketika membuat keputusan investasi dan menjalankan operasi bisnis.
- Performance monitoring, perusahaan induk dapat memberi nilai tambah pada unit bisnis dengan memantau kinerja mereka secara cermat dan pada tingkat detail yang tidak dapat dicapai oleh investor eksternal. Pemantauan kinerja ini dapat melibatkan pertemuan pelaporan rutin dan terperinci, pembaruan rutin prakiraan perencanaan, dan analisis pendorong risiko yang komprehensif.
- Operational improvement, pola asuh korporasi dapat memberikan nilai tambah bagi unit bisnis dengan membantu meningkatkan kinerja operasional secara signifikan melalui gangguan pada aktivitas bisnis yang sedang berjalan. Induk perusahaan dapat menggunakan otoritas formal untuk menggantikan manajer unit bisnis yang berkinerja lemah, memandu unit bisnis tunggal melalui proses turn-around, meningkatkan proses internal untuk mengoptimalkan dan menyinkronkan total rantai pasokan, dan memanfaatkan inisiatif dan tujuan untuk menyelaraskan kinerja secara keseluruhan.
- Synergy fostering, perusahaan induk dapat memberikan nilai tambah dengan secara aktif membina kerjasama antar unit bisnis, berusaha mendukung terwujudnya sinergi horizontal. Mereka dapat mempromosikan operasi bersama, aktivitas pemasaran dan penjualan atau upaya penelitian dan pengembangan, tetapi juga mendorong berbagi informal pengetahuan internal, pengalaman terkait bisnis, dan bakat personel melalui interaksi yang lebih efisien.
